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二十一篇系列:New Game Studio的机会和风险问题分析(上)

发布时间:2019-10-21 08:57:15 Tags:,

二十一篇系列:New Game Studio的机会概率和风险问题分析(上)

第一篇

#长分析回顾#那不一样,市场上存在不同的公司形态:A,有些是产品通道,量大也没问题,失败率高也没问题,只需要有产品跑出来,覆盖成本产生可观的净利润就行,市场和舆论也基本只针对数据 B,有些则兼具了声誉和高口碑压力,市场可以容忍他们熬产品,但接受不了有游戏上架后遭遇滑铁卢,产品的超级品质成为了它们整合市场的前提要素

公司都有创造营收和利润的基础使命,但有些公司在产品上和市场以及舆论磨合出了默契:凡产品,都是有口皆碑的神作

好处是忠实的追随者多,坏处是可能也很棒的产品但迫于双向高要求(来自开发者的,来自市场舆论的),最后只能忍痛舍弃

就好像我们前面聊到的一个案例,如下

相似玩法模型的产品探索,Small Giant Games的Empires and Puzzles可以从小体量营收(刚开始的几个月确实有点小)慢慢优化直到成为资本认可的新营收案例(真正实现了熬到初露峥嵘,就有势可借)而Supercell的Spooky Pop则很快面临不合格的测试淘汰

这基本上也是我们早先聊到的判断:对Top公司来说,追求的是下一个10亿美元级别的产品,如果只是一般成功,对公司的规模和发展效率,可能就意味着错失了再上台阶的失败(把资源用在低投产比的区域导致的机会瓶颈)

而对还在基础阶段博弈的公司来说,一款看起来还不错的产品,就是自己深挖掘以找到机会的筹码

所以,测试阶段一样不是很出众的Empires & Puzzle和Spooky Pop,前者慢慢调试到了敲开成功的大门,后者转眼就成为投产比和规模化的牺牲品

Spooky Pop(from toucharcade.com)

Spooky Pop(from toucharcade.com)

第二篇

所有的公司,不管大小,不管好坏,不管新旧,都具有两个非常明显的属性:

A,第一个是,如果你做不到和公司有更深度的契约捆绑,那你和公司之间的关系就只是雇佣契约关系

这个契约关系非常残酷:

A1,你以为你和公司有很深的感情,但其实公司跟你没有任何关系(公司算计起来,连小股东都不作数了,高管说下岗也下岗了,更何况普通员工)

A2,在做性价比权衡时,你有可能被当作成本负累而被嫌弃(你在公司从青年做到中年,但公司把你裁员了)

B,第二个是,公司是一个浓缩了赤裸裸利益博弈的小型社会交际场

你在公司内的发展前景取决于:运气

这个运气包括:不要遇到垃圾人,不要卷入博弈场,有很好的职业导师,有知人善任会分享利益的上司

且以上的运气是流动的,换个主管,换个岗位,世界可能就不再一样了

(这个判断可以看看,知乎上所有跟职场/公司相关的答案下面的戾气重不重就知道了,不得不说,知乎上凡是讨论人际关系,凡是谈论职场的答案,戾气都超级重,简直不忍直视,但归结起来无非就一点:职场的博弈是高度浓缩的,不亚于局部冲突)

公司中始终存在的这两个问题,不会因为:这个公司是大公司还是小公司,这个公司是好公司还是坏公司,这个公司是新公司还是老公司,而所有改变

我觉得,在自我利益诉求能满足的前提下,选直接上司可能比选什么性质的公司靠谱很多

https://www。zhihu。com/question/312725868/answer/689229774

第三篇

《韩非子说林篇》把人的藏私说得淋漓尽致

子圉见孔子于商太宰。孔子出,子圉入,请问客。太宰曰:”吾已见孔子,则视子犹蚤虱之细者也。吾今见之于君。”子圉恐孔子贵于君也,因谓太宰曰:”君已见孔子,亦将视子犹蚤虱也。”太宰因弗复见也

第四篇

我还在想为什么这句看起来这么熟悉

Everything will be ok in the end。 If it is not ok, it is not the end yet

原来是抄袭/改编自

In the end, everything will have a happy ending. If it’s not happy, then it’s not the end. Keep trying,by Neal Caffrey

第五篇

我花了很长时间来研究一个很初级的问题:New Mobile Game Studio到底能不能做出匹配市场,甚至革新市场的产品

事实上近两三年机会并不多

我最感兴趣的是这些前赴后继的新工作室都做了什么产品,以及犯了什么产品大忌

在产品型的市场环境里,以及很多资源型公司都在抢夺优质产品的市场环境里

为什么这些New Mobile Game Studio在基本上只有一次试错机会(当然有可能更多)的情况下,并没有Focus到能挖掘产品优势的领域

(典型的供给旺盛,需求也旺盛,但都不是对方想要的)

中规中矩的新品是很难兑现市场价值的(大公司中规中矩的新品都玩不动,更不要说小工作室)

第六篇

其实所谓的领导力,并不虚无缥缈,而是非常实际的三个逻辑:

A,能带领公司/项目,找到好的市场前景和变现价值

B,能把人聚拢在利益分享上,靠共同增益产生凝聚力

C,能管控商业进程的投产比,把资本投入增益价值最大化

公司环境里,不能以利服人/以利服众,所谓的领导力大部分都是纸老虎

https://www。zhihu。com/question/332648535/answer/784874762

第七篇

Celeste Headlee这个话题太有意思了

也是近期我一直在思考的问题:我们为什么看到立场,见解,思维,和我们不一样角度的判断,就表现出莫名的焦躁和攻击性

特别是本能的攻击性

这种攻击性直观地表现为极端状态:掐断彼此的链接

(也许再过一段时间,我就能把逻辑梳理清楚了)

第八篇

这句话In other words, 0.5% of games accounted for 50% of sales revenue也是我们评估市场工作时常聊的逻辑:在Winner Takes All的产品型行业,谈普及面的基数是没有意义的,绝大多数的产品都没有价值创造力,或者说只是凑数的路人甲,真正能产生致命影响的,只有为数不多的几款类型拔尖作品,换句话说,【你的产品比90%的作品做得更好,或者比99%的作品做得更好,本身都是没有意义的,能进入到该类型的Top 10才是终极追求目标】

这就是事情的残酷性:要做就要做到拔尖,一般好也不过是产品炮灰

在市场调研的环境里,觉得市场上有40万款活跃游戏,就吓死了,其实并没有,能活得好的也就几百款,市场整体基数的尾数都不到,其他都没什么存在感

在市场调研环境里,觉得比市场上99%的产品做得好,就牛逼了,其实并没有,有很大的概率你也只是一款看起来比较出色的炮灰,可能连参与收割Long Tail市场的实力都没有

第九篇

孙子兵法最务实的一句判断,来自《军形篇》

一曰度,二曰量,三曰数,四曰称,五曰胜。地生度,度生量,量生数,数生称,称生胜。故胜兵若以镒称铢,败兵若以铢称镒

归根到底:博弈就是资源的游戏

第十篇

截图说的本身就是一个高危问题:我们并不擅长甄别和处理特定人际交互中的核心体验到底是什么

以至于,眼前随便和随机发生的负面附属体验就经常完全取代了我们对核心体验的认知和坚守

你一个负面判断可能就把很难得才经营起来的核心交互关系给抹杀掉了

并且可能是带着糟糕的情绪这么做的

也就是我们上午说的这句:

在缺点面前,所有的优点都不值钱

这样,人和人之间的价值关系链就显得异常脆弱

完全经不起考验

因为,在情绪化面前,舍本逐末才是真人性

……………

人际交往中最大的障碍基本上是:只要有瑕疵和缺点,就会迅速最大化,覆盖掉一切

在缺点面前,所有的优点都不值钱

这种意气用事,最大的困扰和麻烦是:

让人忘记了人和人之间交集的核心体验是什么

附属的边缘体验,就快速取代了核心体验

这可能是人性最不成熟的一部分了

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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