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二十篇系列:以Social Point为例谈游戏产品的突围困境

发布时间:2019-09-16 08:54:06 Tags:,

二十篇系列:以Social Point为例谈游戏产品的突围困境

第一篇

自己做招聘就会明显感觉到,最核心的问题无非两个:

A,第一个是,信息不对称,有效信息的双向到达率太差

大部分信息都处于基本无效状态

B,第二个是,你提供的薪酬待遇福利和未来空间,同等条件下,不具备竞争优势

这是企业最无力的竞争弱势

其他问题,在这两个面前,都不是问题

https://www.zhihu.com/question/342659537/answer/824961506

第二篇

游戏的本质属性是:娱乐

这个娱乐在游戏中,通常被表述为:

A,自我经营/进阶

B,向内对抗各种干扰因素/向外破坏各种竞争要素

C,与现实相区别的虚拟人设/与现实相区别的不具惩戒力的规则

D,附带人性属性的圈子文化(如果有)

E,有重来的机会(如果有)

这些特征在Console/PC/Mobile上都没有区别

真正的区别在:A,可体验的周期 B,可体验的有效内容量

国内游戏最大的麻烦就在于:以相对少的可体验有效内容,要支撑理想化的无限周期

内容少,周期还要长,是不可能实现的

所以,很明显,国内游戏为了解决以上的麻烦,对内容进行了无限量的注水稀释(一点小行为都要拉长得烦人的等待时间,内容不仅重复还要反复重复)把原本有趣有意义的事情,注水稀释成无聊的强迫性的时间劳作

所以,要怼,也别怼错了

国内游戏的问题症结在:可体验的有效内容实在太少,然后又有无限周期运营的超强企图心

这个和花几年的时间做出几十个小时的体验量是完全不一样的概念

https://www。zhihu。com/question/334164863/answer/750987352

IndieDevDiary1-GameDevelopment(from gamasutra)

IndieDevDiary1-GameDevelopment(from gamasutra)

第三篇

其实在职场混迹到领导/创始人位置,最明显的提升可能就两个:

A,第一个是:危机意识

只要不出成绩,只要投产比不理想

作为管理者,就要遇到很难处理的棘手麻烦和信任危机

B,第二个是:对成员的需求/行为/意识一清二楚

作为过来人,成员的日常一举一动,包括这些行为对应的心理逻辑以及潜在的动向

基本上瞬间就能识别出来

从管理者看事情的角度,职场其实已经到半透明的阶段了

如果一个成员觉得管理者很菜,基本上就会误判,毕竟:管理者处在高一个Level的视角,属于附属角度

(管理者做不到对每一个成员都心中有数,那可能才是真的菜)

https://www.zhihu.com/question/68467783/answer/824587357

第四篇

市场和公司本身对产品的效果预期是不一样的,而其中最典型的极端,就是:输不起

对Nintendo和Mario Kart Tour来说,就是这样一种状态:惊艳以外的所有表现都可能可以归为不符合预期

这个在市场上的案例很多,有些因为高声誉,有些因为超高成本

特别是超高成本的案例:哪怕有些流水表面看起来很理想,但在高成本+不太可能长周期高位运营的情况下,回本其实都是大问题

但关注成本的角度不多,但其实真正要从投产比的角度来说的话,大量的Top游戏,是很难达到预期的

第五篇

截图基本上就是预期管理的问题吧,从我能理解的角度拆解下可能就是三个维度:

A,一个是有自己能够全力以赴的专注度

B,一个是不要做不切实际的拔高预期

C,一个是减少不属于自己能掌控的控制欲

第六篇

这句就有点偏差了 Sometimes you need bad things happen to inspire you to grow

还是Sam Altman的逻辑更合理一些Failure still sucks,you should still try not to fail

毕竟,能带人进入新阶段的只有把事情做成

至于挫折,挫折对应更多的其实是代价,而不是所谓的成长

第七篇

一个人的主业是支撑起一个家+开拓出一片事业

这种附属了责任感+目标感+成就感的事情才有真实的意义

游戏能给的只有点缀价值,比如:消解一些无所适从的过剩精力+用虚拟沉浸给人带来短周期的精神愉悦+释放和转移人在现实生活环境中很难实现的欲望+用虚拟方式强化社交的过渡载体

所以这个点缀更多指的是:相对虚幻的精神收容所

在现实生活中的,它的作用基本外化为:闲聊谈资+社交工具+虚拟精神旅程+欲望释放和转移载体

很显然这些功能都是辅助的

因为游戏有两大天然特征:一个特征是易用性(体验无障碍+成就反馈即时),这个特征让游戏能给摧枯拉朽地排他性地击败各种需要门槛的事情(比如学习,比如工作);另外一个特征是劳作性(低回报+高重复),这个特征让游戏具有很强的劝退属性,用户在游戏里需要投入大量的时间做低意义低价值的事情(但与现实相比,这种低意义低价值还是更容易看得见,更容易忍受的)

这两大特征就是我们前面说的:虚幻的精神收容所

易用性(无障碍体验+成就即时反馈)和参与感(或者称为低回报+高重复的劳作性,在这里用参与感比劳作性可能更吸引人一些),让游戏具有了短时内到达精神愉悦的可能(如果能辅助金钱消费,这种精神愉悦的表达可能会更有高度)

这个是其他的休闲形态很难比拟的:这是人从现实的hard模式切入虚拟的easy模式,所获得的突然间的带有成就属性的升华

这种开辟一个精神收容所让用户狂奔的感觉是很难戒掉的

但这种感觉自带两个弊端:第一个是,能实现类似效果的游戏非常的少;第二个是能实现类似效果的游戏在peak experience上也非常的短暂

以上两者的可持续性非常的差

所以,从理论上来说,能给用户带来peak experience(巅峰体验)的游戏并不多见,在用户的时间占比中也很有限

能起的效果,就是点缀:在一些偶然的时刻,带给用户一些虚拟的精神升华

仅此而已

如果一个人觉得可以依靠游戏实现(支撑起一个家+开拓出一片事业),那就只能说明,这个人是游戏从业者

如果一个玩家也这么想,那一定是哪里弄错了

https://www.zhihu.com/question/56046425/answer/594790764

第八篇

Wework遇到的问题,在互联网用户和数据金融化的时代,还是具有相当典型性的,这个典型性就是:

虽然公司和业务持续亏损,但并不妨碍创始股东持续不断地依靠公司的股权迭代做超量级变现

也就是公司赚不到钱,但创始股东能赚到不菲的钱

公司不赚钱,创始股东赚钱,这个悖论,最终只能由两个层面消化:

要么一级市场消化,要么二级市场消化

如果消化不良,麻烦要么由一级市场扛,要么由二级市场扛

但互联网用户和数据提前金融化,已经让创始股东旱涝保收了

创始股东提前套现,对不盈利的公司来说,绝对不是好事情

第九篇

Annapurna Interactive的产品效果比Annapurna Pictures好多了

旗下的产品线包括:Gorogoa ,Florence,Donut County,Ashen,What Remains of Edith Finch,Outer Wilds…

基本都大名鼎鼎

但其实问题差不多:都擅长做吆喝,但不擅长做变现

Annapurna Interactive和Annapurna Pictures几乎一脉相承

第十篇

#日常翻Loeg Vishnepolsky的心理鸡汤# 这个世界最美好的事情都是单向的:为自己的所爱和所热爱全力以赴

I rarely ask for favours but do this one for me, call your loved ones and tell them how much they mean to you

如果有回报,是适配的结果

如果回报不够理想,为自己的所爱和所热爱,也是最值得的付出

第十一篇

Big Fish Games旗下Match 3游戏Gummy Drop五年的更新迭代量

To date, the game offers players over 10000 levels, 90 plus cities to travel to and over 1000monuments to rebuild

虽然Gummy Drop在Puzzle里并不是最顶级的那一类

第十二篇

【回顾】去年那一波对Playrix的神化包装时写的一篇评论

这个世界大部分做得出众的都遵循【台上一分钟,台下十年功】

然而有些观众并不这么想,总觉得【就你们台上那小儿科的表演我也会】然后指点江山抽丝剥茧列举出一二三好像这些简单的破事他上台还能做得更好

这就是问题的所在了:别人所轻松实现的,背后都有漫长的积累和沉淀(要么自己完成的,要么别人帮他完成的),才有了水到渠成的自然

你看完了觉得好像也很容易,敲敲打打,满地经验之谈【这个门槛不高,大家依葫芦画瓢就行】

这真的是一个【试了才知道难的世界】,觉得别人弯个腰就可以的,基本都不是参与实践的那些人,参与实践的都深度感触【路真心难走】

以上有感于舆论圈最近对Playrix的神包装

一句【你行你上】大部分话题绝对就都死了,【想当然】都是幼稚病

你自己一路艰辛走来都没熬出头,凭什么幻想别人的成功就不费吹灰之力

第十三篇

经历多了,我就特别喜欢冰山一角这个词

A,第一个指向是,外面的很多事情,你能看到的,大部分都是别人想让你看到的(不管出于什么意图),别人不想让你看到的,或者事情的进程发生在平行空间里,我们根本看不到(就是看到了也往往不是真相)

B,第二个指向是,如果不是有明确的交集,或者你自己的参与能够让事情更有建设性,那你只需要了解你应该了解的部分,至于更多更深层次的更复杂的真相,作为围观者其实不需要去挖掘,保留一点想象就好了,干预多了,反而比较无趣

第十四篇

从目前的趋向看,Zynga在图二的牌要优秀于图一的牌

图二主导的是:Zynga Poker,CSR Racing系列(收购),Empires & Puzzles(收购),Merge Dragons(收购)

图一主导的是:Farmville 3,Game of Thrones Slots,Puzzle Combat,Merge Magic,Star Wars(未知),Harry Potter (未知)

第十五篇

现在游戏最明显的优势是:能够在短时间内在全球渗透数以亿级别的热爱者(沉浸用户)

且参与门槛非常低:有入门设备(Mobile /PC /Console)+有相应的时间就可以

(很多竞技属性优先的车枪球游戏,都已经F2P化)

且竞技需求脱离了传统运动对身体素质的强依赖,转向了倚重操作意识

这基本上,将虚拟竞技的参与门槛,完全扁平化了

Soccer, basketball, and esports will be the major sports of the future

唯一的麻烦,就是游戏的可持续运营相对糟糕

大部分竞技游戏都只能有短暂的运营生态

这也导致了eSports逐水草而居的迁移属性不要太明显…

第十六篇

Take Two收购Social Point满两年半了

这个期间真正实现了:新产品全线炮灰+老产品全线退化

Dragon City和 Monster Legends的竞争力已经大不如前了

Take Two财报有提到Social Point有大量的在研项目,但从近期囧掉的项目看类型多样化+用力分散(RPG,Puzzle,MOBA,Strategy,Words,Simulation)

感觉不确定性,仍然超强

第十七篇

Playrix的Wildscapes放弃Homescapes赖以成功的Narrative Meta Gameplay,转向Give more freedom to Players的Sandbox靠拢

数据结果也是相当惊人

Wildscapes的Day1留存率是38%

Homescapes的Day1留存率是68%

Playrix的经典模式(Gardenscapes)已经被竞争对手仿制到脸上了,前段时间Homescapes还出现了跟随竞争对手更换icon的囧事

不调整可能会遇到麻烦,比如打不过竞争对手,或者用户疲劳;微调整可能也同样会遇到麻烦(从Homescapes到wildscapes只能算微调整),比如用户不喜欢

第十八篇

这篇What can we learn from Nordic developers真的非常非常有意思

讲的是北欧这些移动游戏开发者是如何实现:传帮带的

其中有两个很典型的:

A,一个是互通有无,相互推进

Key to Helsinki’s success, Paananen claimed, was how budding companies viewed themselves: As collaborators not competitors。

The founders of Supercell, Rovio and other fledgling companies would get together and discuss making games. This group had a single goal: To help each other succeed. The teams didn’t see themselves as in competition — after all, no player only ever plays one game — and they knew that a rising tide lifts all boats.

B,第二个是,先富带动后富

Success Breeds Success (and Capital)

In the early days of the App Store, every SFO to HEL flight was stuffed with venture partners. The unprecedented access to capital for new companies spinning out of bigger outfits, staff already versed in building and running games at scale, meant that the conditions for more hit games were already in place.

Today both Rovio and Supercell operate their own funds and M&A, meaning that there’s a continued access to capital from those who best understand what makes the Nordics so special.

第十九篇

企鹅智库对白领网民的调研,截图这两个角度的叠加就会出现很有趣的效果:

A,用户对未来收益增长相当自信,且充满期待

B,用户对当前的工作状态和稳定性预期不佳,跳槽意愿强烈

这样就意味着:

用户预期变好的信念,其实并不和当前的从业状态捆绑

属于认同自己但不太认同岗位的边缘

【我觉得我可以变好,但我不觉得我能在原岗位上获得变好的支持】

这种【我在这个岗位上,但我想试试其他的】心态,属于:

保守发力,内部角力虚耗,基本上做不到热爱自己的工作,也很难全力以赴

理论上,这种过渡性质的心态,麻烦不仅是企业扛的,从业者也很难单方面获益

第二十篇

Fox Next有点囧,刚刚进入迪士尼家族就要被出售

因为Disney CEO Bob Iger评估认为Disney自己做游戏不是最佳选择

(2019)今年初就表态了:The house of mouse isn’t great at making video games

虽然他们很清楚游戏在娱乐板块中的分量We’re obviously mindful of the size of the video game business

但,无奈他们有资源+有IP+有人才+有牛逼工作室,但就是做不起来We’ve bought companies,we’ve sold companies,we’ve bought developers,we’ve closed developers

这个情况和Amazon Games Studios几乎是一模一样的:什么都有,就是捣腾不出价值产品

有资源+有IP+有人才+有牛逼工作室

但缺能惊艳市场的ideas(产品表达切入点)

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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